JOSU IMAZ, DIRECTOR CORPORATIVO DE CAF

Entrevista de Pilar del Río, Socia Directora de Baleman,
a Josu Imaz, Director de Filiales y Desarrollo Corporativo de CAF

“Contar con el centro de decisión en Euskadi es una de las señas de
identidad de CAF y como tal pretendemos mantenerla”

Como viene siendo habitual,BALEMAN realiza mensualmente entrevistas a personas
relevantes de la actividad económica del país y en esta ocasión nos acercamos a
Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles CAF, para conocer la actividad de una de las
principales industrias vascas. En concreto, agradecemos a Josu Imaz, Director de
Filiales y Desarrollo Corporativo de CAF, que nos ofrezca una imagen de la realidad de
esta firma referente en sistemas ferroviarios, su visión de los retos futuros y analice
diversos aspectos de la gestión de CAF incluido el ‘compliance’ de la compañía.

Estimado Josu, haciendo un poco de historia, eso sí reciente, empezaste como
ingeniero en CAF hace más de una década. Tras dos años allí, en 2004 te incorporaste a
Ampo donde desempeñaste diferentes funciones a lo largo de 8 años. En 2012 volviste
a CAF y en 2014 asumiste la Dirección General de CAF MiiRA además desde mayo de este
año diriges además todas las filiales del Grupo CAF, uno de los más emblemáticos del
País Vasco. ¿Cómo describirías tu trayectoria profesional?

Utilizaría varios adjetivos para calificarla.En primer lugar, comprometida e intensa. Me
ha tocado asumir responsabilidades muy diversas en un período relativamente corto,
con un nivel de compromiso con el proyecto muy alto en todos los casos, donde
además de obtener un gran aprendizaje he tenido que liderar retos ambiciosos y
cambios profundos en prácticamente todas mis funciones.
En segundo lugar, valiente. Por un lado, porque en algunos momentos determinados
he tenido que tomar decisiones arriesgadas para mi carrera profesional y, por otro
lado, porque siempre he estado dispuesto a asumir nuevos retos y a moverme en
escenarios de incertidumbre. Y para terminar, internacional. Aunque siempre he
trabajado en proyectos que generan un desarrollo económico local importante, de los
que CAF es su máximo exponente, la variable internacional ha sido una constante y
creo que seguirá siéndolo así.

Una etapa de tu vida laboral y personal la desempeñaste en Norte América, ¿Qué
destacarías de esta etapa? ¿Qué hay que tener en cuenta para abordar el mercado
norteamericano?

Fue mi primera experiencia internacional seria, con 25 años, y durante un par de años
estuve viajando allí cada mes, normalmente con estancias de dos semanas. Enseguida
aprendí que para desarrollar un mercado es imprescindible tener presencia local,
continuada y cercana al cliente. Esto afecta a Norte América y a cualquier otra región
del mundo. Si no estás, simplemente no estás.
Ciñéndome a Estados Unidos y Canadá, es vital interiorizar que la competitividad allí se
mide en cuatro variables: coste, plazo y calidad (variables comunes a otros muchos
mercados), a lo que los norteamericanos añaden el servicio. Lo que ellos llaman
customerservice, que tiene que ver con cosas como la presencia local, la comunicación,
la atención post-venta, la colaboración con el cliente, la rapidez de respuesta, etc, es
imprescindible para desarrollar el mercado norteamericano de manera sostenida en el
tiempo. La reputación tiene mucho valor en aquel mercado y está muy relacionada con
el servicio.

CAF es una empresa absolutamente internacionalizada, cerca del 80% de su cifra de negocio obedece a la exportación, ¿Qué supone este factor de globalidad en cuanto a
ventajas, inconvenientes, retos de cara a la dirección de un proyecto como CAF?

Partamos de la base de que la globalización no es una elección sino una obligación
para poder subsistir de manera sostenible en esta industria, lo cual en CAF se supo ver
hace ya varias décadas. No obstante, es cierto que aporta ventajas y dificultades.
Tener un perfil exportador nos ha permitido llegar a más mercados, distribuir nuestra
cartera de clientes y proyectos de manera más equilibrada, mitigar el riesgo de los
valles en un mercado que en términos locales es cíclico y, en concreto, amortiguar la
dramática caída del mercado estatal en los últimos años.
En cualquier caso, el gran salto en una compañía está en pasar de exportar a
internacionalizarse, entendido como implantación internacional, por sus implicaciones
en el ámbito de gestión.Por un lado, la internacionalización permite estar más cerca
del cliente y usuario final, con todo lo que esto supone, optimizar tu cadena de
suministro, tener acceso a más talento, incorporar diversidad en la organización, ser
más flexible, etc. Como contrapartida, la gestión de un grupo de este tamaño (7.500
personas, más de 80 filiales, múltiples centros productivos y de mantenimiento,
negocios diversificados, diferentes culturas, etc.) genera al mismo tiempo dificultades
y retos en prácticamente todos los ámbitos de gestión. La variable internacional
incorpora complejidad adicional, pero sin lugar a dudas aporta más ventajas que
inconvenientes.

En este sentido, tienes que estar con los ojos en todas las partes del mundo, de hecho
uno de los factores que os está afectando este año es la de valuación del real brasileño.
¿Cómo ves la situación de Brasil en particular y la de los países emergentes en general?

La situación actual de Brasil es complicada y existe una gran incertidumbre sobre su
evolución en los próximos meses y años, por lo que conviene ser prudente y medir
muy bien los riesgos que se asumen. No obstante, opino que es un país con gran
potencial de desarrollo a medio y largo plazo.
En cuanto a los países emergentes, es difícil hacer una valoración general. Gran parte
de nuestro negocio depende del nivel de inversión en nuevas infraestructuras
ferroviarias, así como de los presupuestos disponibles para el mantenimiento y/o
rehabilitación de flotas e infraestructuras ya existentes. En ese sentido, la capacidad
económico-financiera de los clientes (públicos y privados) es diferente en cada caso.
Por lo tanto, hay países emergentes que para nosotros sí son estratégicos y otros que
no lo son.

¿La compañía se está replegando de mercados emergentes y volviendo a Europa?

En absoluto. El hecho de que una parte importante de nuestras últimas adjudicaciones
se haya dado en países europeos no responde a ninguna estrategia de retirada de
otros mercados, sino a una apuesta estratégica por reforzar nuestra posición en
Europa, que es nuestro mercado doméstico y donde estamos obteniendo éxitos
significativos en los últimos tiempos.
En cuanto a nuestros negocios no tradicionales, en ocasiones los países menos
desarrollados presentan oportunidades de crecimiento relevantes debido a la menor
existencia de barreras de entrada.

¿Tras los resultados del tercer trimestre que acabáis de presentar, cómo esperas que
podáis finalizar el ejercicio?

En términos generales, esperamos que el ejercicio se cierren una línea continuísta
con respecto al anterior. De cara a futuro, esperamos que nuestra rentabilidad se
mantenga en niveles satisfactorios, y los resultados que estamos obteniendo en una
serie de iniciativas estratégicas de gran calado nos permiten ser optimistas tanto en lo
que respecta a la cartera de pedidos como en cifra de negocio.

¿A qué se debe que CAF haya aprobado un ‘split’ de las acciones? ¿Este
desdoblamiento va a facilitar la liquidez del valor y la contratación?

Hasta hace pocas semanas, éramos el único valor con 3 dígitos en la Bolsa de Madrid.
Los expertos coinciden en que un valor de la acción de un orden de magnitud inferior
facilita su liquidez y rotación. Se trata de una operación que no tiene ningún efecto
negativo y sí puede impactar positivamente en nuestra posición en el mercado de
valores. Esta decisión, aprobada en nuestra última Junta General de Accionistas, hará
que a partir del 30 de noviembre el valor nominal de la acción pase de 3,01 € a 0,301€,
en una proporción de 10 acciones nuevas por cada acción antigua.

A pesar de ser una compañía global, CAF siempre ha manifestado su intención de que
el centro de decisión permanezca en Euskadi. ¿Es complicado conseguirlo en un
mundo tan cambiante?

Siempre es complicado, pero es una de nuestras señas de identidad y como tal
pretendemos mantenerla.

CAF es el primer fabricante que obtiene una licencia de operador ferroviario en el
Estado, ¿qué esperas de esta licencia ante la futura liberalización del mercado del
transporte ferroviario en España?

Es pronto para saberlo. Hemos solicitado la licencia para estar preparados ante
cualquier escenario u oportunidad que pudiera darse, pero no hemos tomado aún
ninguna decisión al respecto.

Supongo que al igual que muchos de nosotros, CAF está esperando la puesta en
funcionamiento de la Y vasca, aunque por otros motivos,¿Cuándo se prevé que se
publique el contrato para suministrar los trenes de la Y vasca? ¿Sería muy importante
que la alta velocidad vasca lleve el nombre de CAF en sus unidades no?

Evidentemente, estamos deseando que el proyecto de construcción avance y que se
lance también la contratación del suministro de nuevos trenes. Sin embargo la
apertura de nuevas líneas de alta velocidad no implica la contratación de nuevos
trenes para las mismas, ya que Renfe cubre las líneas estatales de forma global con
toda su flota de material móvil. En este sentido, estamos participando con gran interés
en la último concurso de trenes de alta velocidad para Renfe. En cualquier caso, sería
una muy buena señal ver nuestros trenes Oaris en servicio por la Y vasca.

Aunque CAF es líder en su sector también intenta entrar en otras actividades ¿Su
apuesta por la diversificación, a través de CAF Ventures, en qué campos se concreta?

CAF busca crecer en el sector del transporte, no sólo ferroviario. En ese sentido, hay
varios productos y servicios que durante los últimos años hemos ido incorporando a
diferentes negocios del Grupo, como por ejemplo el autobús eléctrico, y seguimos
buscando y desarrollando nuevas oportunidades de negocio que generen ingresos
sostenibles en el futuro. En paralelo a esas actividades y objetivos, el reto de CAF
Ventureses invertir en sectores y tecnologías que sirvan de soporte en el desarrollo y
crecimiento tanto de los negocios actuales como de los futuros, así como ejercer de
sensor del Grupo para captar nuevas oportunidades y tendencias.

Vamos a finalizar con un tema en el que nuestro despacho Baleman trabaja
intensamente, la prevención de la responsabilidad penal de las empresas. Como
constructor de vehículos de transporte que son utilizados por millones de usuarios en
todo el mundo, los riesgos también serán muy elevados y una política de prevención
de responsabilidades resulta más que necesaria, ¿no es así?

Efectivamente nos movemos en un terreno de gran responsabilidad y además de
asegurar mediante nuestro sistema de gestión la seguridad que todos nuestros
productos y servicios garantizan una utilización segura tanto para los usuarios como
para el resto de agentes potencialmente implicados, contamos con las políticas de
prevención que requiere un grupo como el nuestro y que son absolutamente necesarias.